曾經(jīng)穩(wěn)坐商超行業(yè)頭把交椅的永輝，在向零售界標(biāo)桿胖東來(lái)取經(jīng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不僅沒(méi)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的逆襲，反而陷入巨額虧損的泥潭。這場(chǎng)被寄予厚望的“胖改”行動(dòng)，最終以兩年累計(jì)超50億元的虧損收?qǐng)?，為零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型敲響了警鐘。

2024年5月，永輝管理層專程前往許昌，向胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)請(qǐng)教經(jīng)營(yíng)之道。隨后，在名創(chuàng)優(yōu)品62.7億元入股并主導(dǎo)改革下，永輝將胖東來(lái)模式視為零售業(yè)的“靈丹妙藥”，在全國(guó)范圍內(nèi)掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型浪潮。短短一年多時(shí)間，300多家門店被推倒重建，從貨架高度、通道寬度到休息區(qū)設(shè)置，甚至連水產(chǎn)養(yǎng)殖和水果陳列方式都嚴(yán)格模仿胖東來(lái)。商品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，淘汰了近70%的低效SKU，引入了2元豆芽、12元十雙筷子等胖東來(lái)同款爆品，并推行裸價(jià)直采、免費(fèi)加工、寬松退換貨等服務(wù)。

從局部數(shù)據(jù)來(lái)看，改造后的門店確實(shí)取得了顯著成效。客流量平均增長(zhǎng)80%，超過(guò)六成的穩(wěn)定期門店盈利水平創(chuàng)下五年新高。然而，這些光鮮的數(shù)據(jù)背后，卻隱藏著巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)。2025年，永輝實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入535億元，同比下降20.82%，歸母凈利潤(rùn)虧損25.5億元。加上2024年的虧損，兩年“胖改”期間累計(jì)虧損已超過(guò)50億元。

巨額虧損的背后，是沉重的資金壓力。單店改造費(fèi)用高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，300多家門店的裝修、資產(chǎn)報(bào)廢等一次性投入就達(dá)8.8億元。閉店帶來(lái)的資產(chǎn)損失和人員補(bǔ)償?shù)戎С?，進(jìn)一步加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。與此同時(shí)，公司的負(fù)債率持續(xù)攀升，2025年三季度資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)88.96%，重要股東紛紛減持，市場(chǎng)信心跌至谷底。

業(yè)內(nèi)專家指出，永輝的失敗在于只學(xué)到了胖東來(lái)的表面功夫，卻忽視了其供應(yīng)鏈、管理和文化等核心要素。胖東來(lái)之所以能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，關(guān)鍵在于將70%的利潤(rùn)分配給員工，保潔員月薪近萬(wàn)元，員工能夠發(fā)自內(nèi)心地主動(dòng)服務(wù)。而永輝雖然小幅漲薪，但考核制度依然嚴(yán)苛，員工服務(wù)淪為“流程表演”，顧客體驗(yàn)大打折扣。

供應(yīng)鏈和成本結(jié)構(gòu)的差異也是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗的重要原因。胖東來(lái)深耕河南市場(chǎng)，自有物業(yè)占比高，物流半徑短、成本低。而永輝的門店遍布全國(guó)，八成以上為租賃門店，裸價(jià)直采模式頻繁出現(xiàn)斷貨問(wèn)題，毛利率不升反降，規(guī)模越大虧損越嚴(yán)重。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，永輝還陷入了客群撕裂的困境。從過(guò)去的“天天平價(jià)”盲目轉(zhuǎn)向中高端市場(chǎng)，導(dǎo)致大量老顧客流失。而商品品質(zhì)又未能達(dá)到山姆、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，無(wú)法吸引高端客群。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的興起也搶占了低價(jià)市場(chǎng)，永輝被夾在中間，進(jìn)退兩難。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場(chǎng)基因錯(cuò)配的嘗試。胖東來(lái)是區(qū)域型情感驅(qū)動(dòng)企業(yè)，注重服務(wù)和口碑；而永輝是全國(guó)性資本驅(qū)動(dòng)企業(yè)，追求規(guī)模和擴(kuò)張。將兩種截然不同的基因強(qiáng)行嫁接，注定會(huì)水土不服，越改越虧也就成了必然結(jié)果。

面對(duì)困境，永輝在2026年開始反思并調(diào)整策略，暫停了大規(guī)模門店改造，將重心轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。未來(lái)計(jì)劃深耕商品領(lǐng)域，打造百個(gè)億級(jí)大單品，提升自有品牌占比；優(yōu)化門店功能，從單純賣貨轉(zhuǎn)向提供社區(qū)生活服務(wù)；改革組織架構(gòu)，真正讓利員工，激活團(tuán)隊(duì)活力。

有券商分析認(rèn)為，隨著存量門店調(diào)整完成，永輝有望在2026年實(shí)現(xiàn)減虧，并在2027年逐步恢復(fù)盈利。然而，50億元的學(xué)費(fèi)已經(jīng)付出，永輝能否真正領(lǐng)悟胖東來(lái)“人本”管理的精髓，而非繼續(xù)停留在表面模仿，將是其能否翻盤的關(guān)鍵。零售行業(yè)沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功公式，任何經(jīng)驗(yàn)都必須與自身基因相匹配，盲目照搬只會(huì)將捷徑變成絕路。