在電商席卷零售業的浪潮中，葉國富曾多次公開質疑“電商完全取代實體零售”的論調。十多年過去，他的觀點雖有所調整，但核心邏輯始終未變：零售的本質在于匹配產品與消費場景，而非單純追逐渠道形式。如今，名創優品以線下為核心、線上為補充的混合模式驗證了這一判斷，而永輝超市的改造案例則進一步凸顯了零售業轉型的復雜性。
葉國富認為，電商與實體零售并非零和博弈。電子產品等標準化商品天然適合線上銷售，但服飾、美妝等依賴觸覺體驗的品類，以及依賴即時沖動消費的場景，仍是線下門店的護城河。他以山姆會員店為例：其前置倉滿足效率需求，實體店則承載體驗功能，二者互補形成閉環。這種“雙線并行”的邏輯，也體現在名創優品的戰略中——盡管線下門店貢獻了主要收入，但其線上渠道增速已連續三年超過50%。
名創優品的崛起路徑，印證了葉國富對“產品本質”的堅持。2013年創立時，中國零售市場缺乏高性價比的雜貨品牌，葉國富抓住這一空白，通過“買斷制+現金結算”模式鎖定優質供應商，將外貿級產品以低價推向內貿市場。其選品策略堪稱嚴苛：每周上新、每月淘汰30%滯銷品，確保貨架始終保持“新鮮感”。這種“爆品思維”收獲回報——一款10元眼線筆年銷1億支，香薰系列與五星級酒店供應商合作，價格僅為同類產品的1/10。
IP聯名戰略是名創優品突破同質化競爭的關鍵。自2016年與三麗鷗合作以來，其已與150個IP達成授權協議，IP產品占比超50%。設計團隊近千人，其中不少方案優于IP方總部版本。葉國富透露，基卡哇IP系列曾創下單日銷售額破千萬元的紀錄，而這類成功源于對“興趣消費”的洞察：Z世代愿意為情感價值支付溢價，但前提是產品本身具備性價比。
永輝超市的改造案例，則展現了零售業轉型的另一面。2025年，永輝關閉381家低效門店，同時對284家核心門店進行深度調改：淘汰70%低效單品，引入進口商品與自有品牌，生鮮品類占比提升至40%。改造后的標桿店客流平均增長80%，60%門店利潤超過去五年峰值。但代價同樣顯著：單店改造成本超千萬元，全年利潤受影響超11億元。這一數據折射出傳統零售轉型的陣痛——效率提升需要時間沉淀，而短期成本壓力可能沖擊財務報表。
葉國富的零售哲學中，“人效”與“品效”同樣重要。他每日巡店，通過小紅書等平臺收集消費者反饋，甚至能根據貨架照片指出陳列問題。在人事層面，永輝改造后引入胖東來團隊駐場指導，同時保留原有管理層，確保戰略落地與執行效率的平衡。這種“務實主義”風格，也體現在他對咨詢公司的態度上——從早期聘請特勞特中國到如今合作軍志咨詢，他始終認為“定位理論對快消品零售具有指導價值，但需隨媒體環境變化調整策略”。
當被問及敬佩的企業家時，葉國富提到了任正非與于東來。前者代表技術驅動的硬實力，后者則詮釋了商業向善的軟價值。這種價值觀投射在名創優品的實踐中：盡管已擁有超6000家門店，葉國富仍堅持“不花一分錢打加盟廣告”，認為“店鋪本身就是最好的廣告”。這種對商業本質的回歸，或許正是其穿越零售業周期的核心密碼。
