從河馬造型的門店招牌引發(fā)的零售變革，到如今以“每五天新增一店”的速度擴(kuò)張，盒馬用十年時(shí)間書寫了一部充滿爭(zhēng)議的商業(yè)進(jìn)化史。這家曾因馬云現(xiàn)場(chǎng)選購(gòu)帝王蟹而聲名鵲起的零售企業(yè)，在經(jīng)歷超過(guò)十二種業(yè)態(tài)的探索后，于2025年迎來(lái)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)——全面關(guān)閉對(duì)標(biāo)山姆會(huì)員店的X會(huì)員店，轉(zhuǎn)而將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)。

戰(zhàn)略搖擺的基因始終困擾著這家零售新貴。自2015年成立以來(lái)，盒馬先后推出盒馬鮮生、X會(huì)員店、MINI、鄰里、奧萊等十余種業(yè)態(tài)，覆蓋從高端會(huì)員制到社區(qū)折扣店的全零售鏈條。這種“廣撒網(wǎng)”策略導(dǎo)致資源分散，難以在單一業(yè)態(tài)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以X會(huì)員店為例，2020年高調(diào)入場(chǎng)時(shí)宣稱對(duì)標(biāo)山姆，但五年內(nèi)門店數(shù)量始終未突破十家，最終在2025年8月全部關(guān)閉。更令人質(zhì)疑的是，盒馬在會(huì)員制度和運(yùn)費(fèi)策略上頻繁調(diào)整，先推出付費(fèi)會(huì)員制，后取消續(xù)費(fèi)通道，運(yùn)費(fèi)門檻數(shù)月內(nèi)多次變動(dòng)，嚴(yán)重?fù)p害品牌信譽(yù)。

供應(yīng)鏈管理的脆弱性在多業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)中暴露無(wú)遺。盒馬試圖用“一盤貨”支撐不同業(yè)態(tài)，但會(huì)員店與普通門店的客群需求差異巨大。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，同款牛奶在X會(huì)員店售價(jià)反而高于盒馬鮮生，自有品牌“盒馬MAX”與普通門店產(chǎn)品同源，付費(fèi)會(huì)員的專屬價(jià)值感大打折扣。相比之下，山姆會(huì)員店通過(guò)30年積累，自有品牌占比超30%，形成強(qiáng)大的商品壁壘。轉(zhuǎn)向硬折扣模式后，盒馬雖將NB店自有品牌占比提升至60%，通過(guò)直連工廠壓縮成本，但品質(zhì)管控能力面臨考驗(yàn)，部分商品陷入“低價(jià)低質(zhì)”爭(zhēng)議。

新任CEO嚴(yán)筱磊上任后，果斷實(shí)施“舍車保帥”策略，集中資源發(fā)展盒馬鮮生和社區(qū)硬折扣的NB店。這一轉(zhuǎn)型在2025財(cái)年顯現(xiàn)成效：全年GMV突破750億元，首次實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整EBITDA轉(zhuǎn)正，線上訂單占比超60%。下沉市場(chǎng)成為新增長(zhǎng)極，計(jì)劃新開近百家門店，覆蓋泰興、宿州等50多個(gè)新城市。支撐擴(kuò)張的核心是供應(yīng)鏈效率提升——利用全國(guó)直采基地和“盒馬村”網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)“天天低價(jià)”模式重塑價(jià)值鏈，同時(shí)接入淘寶閃購(gòu)和88VIP體系獲取流量支持。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型標(biāo)志著中國(guó)新零售進(jìn)入生態(tài)整合階段。盒馬需在供應(yīng)鏈數(shù)字化、區(qū)域選品精準(zhǔn)度、物流成本控制等方面持續(xù)突破。下沉市場(chǎng)不僅考驗(yàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，更要求在品質(zhì)與口碑間找到平衡點(diǎn)。獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的盒馬雖獲得更大自主權(quán)，但流量協(xié)同與物流效率仍是挑戰(zhàn)。當(dāng)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率競(jìng)爭(zhēng)，盒馬的成敗將取決于能否將戰(zhàn)略聚焦轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈深度、運(yùn)營(yíng)精度和商品銳度，在“更值”而非單純“便宜”的賽道上構(gòu)建可持續(xù)增長(zhǎng)模式。